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Allocution prononcée par Ed Clark, président du Conseil consultatif pour la gestion des biens provinciaux, au Palais des congrès du Toronto métropolitain le 17 octobre 2014

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Allocution prononcée par Ed Clark, président du Conseil consultatif pour la gestion des biens provinciaux, au Palais des congrès du Toronto métropolitain le 17 octobre 2014

Conserver et rentabiliser : Faire en sorte que les actifs de l'Ontario soient plus productifs pour les usagers, les contribuables et les consommateurs

Ministère des Finances

SOUS RESERVE DE MODIFICATIONS

Je vous remercie de votre présence aujourd'hui.

Comme on l'a mentionné dans la présentation, j'ai l'honneur de présider le Conseil consultatif pour la gestion des biens provinciaux, qui a pour mandat d'examiner trois biens publics, soit la Régie des alcools de l'Ontario, Hydro One et Ontario Power Generation, dans le but d'en maximiser la valeur pour la population ontarienne.

Pour ce faire, nous avons tenu compte de la préférence du gouvernement de conserver les actifs principaux et de trouver des façons d'améliorer le service à la clientèle et de maintenir la mobilisation des effectifs.

Mon travail a été facilité par la précieuse collaboration de mes collègues, David Denison, Janet Ecker, Ellis Jacob et Frances Lankin. Bien que présentant des antécédents, des expériences et des points de vue différents, nous avons tous en commun une préoccupation pour l'avenir de l'Ontario et la nécessité d'améliorer nos infrastructures d'une manière responsable sur le plan financier, le désir d'aider la province à effectuer des changements intelligents et nécessaires, et un parti pris pour une démarche pragmatique. 

Nous avons eu l'occasion de rencontrer les équipes de direction et les conseils des trois sociétés ainsi que leurs chefs syndicaux. Ces rencontres nous ont été très utiles, tout comme celles que nous avons eues avec plus de 20 groupes d'intervenants.

Les membres du Conseil ont mis de côté leurs points de vue individuels et se sont posé les questions de base suivantes :

Ces sociétés d'État pourraient-elles être mieux dirigées? Et pourraient-elles être davantage axées sur les clients?

Les actifs de ces sociétés sont-ils tous directement liés à leurs énoncés de mission?

Puisque ces sociétés d'État - à l'instar du gouvernement dans son ensemble et de n'importe quelle société privée - sont limitées dans leur capacité d'agir, que pourraient-elles faire pour débloquer la croissance de leur valeur?

Nous avions un net penchant pour ce qu'il est possible de faire. Il est facile de rêver à un changement radical de stratégie, mais ce genre de bouleversement exigerait de modifier en profondeur la culture de l'entreprise et d'obtenir l'appui de la population. Nous préférons une approche plus graduelle dans laquelle chaque étape vise à améliorer ce qui est en place et à réaliser ce qui a été décidé, au lieu d'allonger la liste des rapports qui dorment sur les tablettes.

Le Conseil a également tenu compte du désir du gouvernement de se donner les moyens de financer les infrastructures de transport et de transport en commun de la province.  

Par contre, nous avons gardé à l'esprit plusieurs autres points.

Premièrement, on sait que le gouvernement préfère conserver la propriété des actifs principaux. Le Conseil croit aussi qu'il n'est jamais bon de précipiter la vente d'un actif - c'est rarement dans l'intérêt public. Toute vente doit se faire dans le cadre d'un processus concurrentiel soigneusement établi.

Deuxièmement, il faut se demander si le gouvernement est réellement le propriétaire le mieux indiqué pour ces actifs, et à quoi ceux-ci lui servent. Une société privée ne serait-elle pas mieux placée pour servir les consommateurs et les contribuables? La participation du secteur privé ne permettrait-elle pas de débloquer la croissance de l'entreprise et de créer des emplois?

Troisièmement, ces actifs génèrent des revenus pour le gouvernement ontarien - des revenus dont il a bien besoin compte tenu de sa situation déficitaire. Si les actifs sont vendus, il est peu probable que le produit de la vente soit réinvesti dans de nouveaux biens générateurs de revenus. Les nouveaux biens pourraient représenter une énorme valeur pour la province, et générer des revenus à moyen terme, mais à court terme il est plus réaliste de penser qu'il y aura une perte de revenus. Le Conseil en est bien conscient. Alors, pour compenser toute perte de revenus, il apparaît encore plus important d'améliorer le rendement des actifs conservés par le gouvernement.

Finalement, les membres du Conseil sont d'avis qu'un transfert de propriété concernant les actifs d'infrastructures peut être avantageux. Il faudrait cependant que les sommes ainsi obtenues soient investies dans des biens offrant un rendement sociétal et économique élevé pour la province. Le gouvernement a clairement indiqué que les fonds dégagés par ce processus seraient investis dans les infrastructures de transport et de transport en commun. L'amélioration des infrastructures permettra d'accélérer la croissance économique, de créer plus d'emplois et d'accroître la compétitivité et la productivité. Sans compter les emplois qui seront directement créés par ces nouveaux investissements.

Je suis heureux de vous dire que nous, les membres du Conseil, nous sommes entendus sur l'approche à privilégier et que nos conclusions ont fait l'unanimité.

Nous avons également obtenu l'approbation générale des équipes de direction de chaque société, ainsi que le point de vue des syndicats et des groupes d'intervenants.

Nos conclusions ont aussi été examinées et validées par des experts-conseils indépendants.

Cela marque la fin de la première étape de nos travaux. Nous avons maintenant un cadre de travail sain et réaliste.

Le gouvernement a déclaré être à l'aise avec l'orientation que nous avons prise. Il nous a donné le feu vert pour passer à l'étape suivante, pendant laquelle nous devrons préciser la façon dont il faudra s'y prendre pour réaliser ce que nous proposons.

Maintenant que notre orientation est définie dans un vaste cadre de travail, nous pouvons discuter plus en détail de la mise en œuvre et de l'exécution de nos propositions avec les différents intervenants. On dit que le diable se cache souvent dans les détails.

Évidemment, à mesure que nous entrerons dans les détails et que nous obtiendrons d'autres commentaires, nous pourrons préciser nos idées.

Notre intention est de présenter un rapport provisoire résumant les grandes lignes de notre pensée autour de l'énoncé économique de l'automne, puis un rapport final au printemps pour éclairer le processus budgétaire du gouvernement. Ce dernier sera alors en mesure de réagir au rapport final et de présenter les modifications législatives que pourraient nécessiter nos propositions.

J'aimerais profiter de ma présence aujourd'hui pour lancer cette nouvelle étape.

J'irai droit à l'essentiel.

Nous recommandons de conserver les trois sociétés - l'OPG, Hydro One et la LCBO.

Nous croyons qu'il est possible de maintenir la valeur du système de vente d'alcool actuel, qui offre un accès contrôlé à faible prix, tout en améliorant l'approche vis-à-vis de la clientèle, en permettant une augmentation limitée de l'accès et en remettant aux contribuables une plus juste part des bénéfices que le système génère.

Nous croyons qu'Ontario Power Generation doit se concentrer sur son projet le plus important, soit la réfection de la centrale nucléaire de Darlington, et sur l'amélioration de ses opérations et la réduction de ses coûts. Nous croyons qu'Hydro One devrait elle aussi se concentrer sur la réduction de ses coûts. Avec le temps, ces améliorations permettront de réduire la pression sur les tarifs d'électricité par rapport à ce qu'ils seraient devenus.

Dans le cas d'Hydro One, il existe une possibilité de régler un problème de longue date dans le réseau de distribution d'électricité, c'est-à-dire le nombre exagéré de petits joueurs. Nous croyons que le gouvernement devrait saisir cette occasion de contribuer à la résolution de ce problème.

Ensemble, nos recommandations permettraient de dégager de deux à trois milliards de dollars qui pourraient être investis dans les infrastructures de transport et de transport en commun sans accroître la dette ou le déficit. Une étape prudente d'un point de vue financier pour régler nos problèmes d'infrastructures.

Comme je l'ai dit, nous conserverions l'essentiel d'Hydro One, c'est-à-dire son réseau de transport, mais nous réduirions la participation du gouvernement dans deux des actifs de la société, soit Hydro One Brampton et les activités de distribution d'Hydro One Networks. Nous suggérons de le faire d'une manière qui permettrait de stimuler la nécessaire consolidation de l'industrie de distribution d'électricité. Cette consolidation permettrait de réduire la pression sur les tarifs d'électricité par rapport à ce qu'ils seraient devenus, et d'améliorer l'adaptabilité du réseau de distribution d'électricité.

Avec le temps, cette initiative permettrait à la province de dégager des fonds qu'elle pourrait réinvestir dans les infrastructures de transport et de transport en commun. Concrètement, nous permettrions que l'infrastructure actuelle du réseau d'électricité soit améliorée, et qu'une nouvelle infrastructure, difficile à financer dans le contexte actuel, soit construite.

Nous avons trouvé également des façons d'améliorer les opérations des sociétés. Dans le cas des entreprises productrices d'électricité, les améliorations apportées profiteraient aux contribuables, ce qui est une bonne chose. D'autres améliorations profiteraient aux consommateurs de boissons alcoolisées, en améliorant l'accès et l'expérience des clients. Une autre bonne chose.   

Enfin, les améliorations apportées augmenteraient considérablement le rendement économique que ces sociétés représentent pour les Ontariennes et les Ontariens. Une autre bonne nouvelle.

Toutefois, ces sociétés auront besoin - si elles doivent faire les changements nécessaires - d'un solide appui du gouvernement et d'une volonté de résister aux pressions des groupes d'intérêts qui profitent du statu quo.

Quand on regarde ces sociétés, il est facile de critiquer leur rendement. Il faut toutefois se demander pourquoi elles performent de cette façon - parce que ce sont des sociétés d'État dans lesquelles la classe politique intervient souvent en réaction aux pressions des groupes d'intérêts. L'intérêt général est souvent sacrifié au profit de l'intérêt individuel.

Donc, nous leur avons demandé ce qu'elles feraient si elles étaient libres de contraintes - pas libres de servir l'intérêt public, c'est leur travail, mais libres de toute pression politique. La question est peut-être naïve, mais c'est un bon début quand on veut améliorer les choses.

Les sociétés, avec notre concours et celui de nos experts-conseils, ont trouvé de nombreuses bonnes idées, dont certaines sont réalisables maintenant. Pour d'autres, il faudra que la classe politique ait le courage de résister aux pressions des grandes entreprises, qui tirent très bien leur épingle du jeu dans le système actuel.

Et d'autres idées exigeront des syndicats et des employés qu'ils reconnaissent que certaines clauses des conventions collectives actuelles ne sont pas viables. Elles ont été signées à la table de négociation et elles devraient être modifiées de la même façon. Si elles restent en place, ces clauses condamneront les sociétés à sous-performer et elles amèneront les gens à penser que la privatisation est la seule solution. Nous croyons qu'il existe une meilleure avenue.

Alors, à quoi ces changements ressemblent-ils?

Commençons par le système de distribution de l'alcool en Ontario, qui tourne autour de trois quasi-monopoles : la LCBO, une société d'État, ainsi que Beer Store et les magasins hors place des établissements vinicoles, c'est-à-dire des entreprises privées.

Je dirai d'emblée que le système actuel réussit assez bien à maintenir les prix à un bas niveau pour les Ontariennes et les Ontariens - en fait, les résultats de notre examen suggèrent que nous payons l'alcool moins cher que la moyenne nationale.

La population est aussi bien servie - il n'y a pas beaucoup d'endroits en Ontario où il est impossible de se procurer de la bière, du vin ou des spiritueux.

Alors faut-il abolir ces monopoles? C'est certainement une option, mais ce serait un changement radical. Le gouvernement pourrait récupérer ses revenus grâce aux taxes. Mais l'examen de ce qui se fait ailleurs donne à penser qu'une telle mesure entraînerait une augmentation du coût de l'alcool, puisque le système de distribution à faible coût que l'on connaît actuellement serait remplacé par un système à coût plus élevé. Sans compter que le nombre de points d'accès serait considérablement augmenté, ce qui entraînerait sans doute une variation des prix en fonction du système de distribution et des établissements.  

Cette proposition présente certains avantages. Le gouvernement pourrait ainsi se retirer du système de distribution de l'alcool et, si l'on pense à Beer Store et aux magasins hors place des établissements vinicoles, cela mettrait fin aux monopoles privés.

Pour effectuer un tel remaniement du système, il faudrait obtenir un vaste consensus, convenir que c'est la meilleure chose à faire. Mais ce genre de consensus ne semble pas exister pour le moment. Ce n'est d'ailleurs pas une idée que le gouvernement appuie. Ce dernier est d'avis qu'il y a des problèmes plus urgents à régler en Ontario, et le Conseil est d'accord.

Et si on vendait simplement la LCBO?

C'est un bien intéressant, et le gouvernement pourrait en retirer une somme rondelette. Nous savons qu'il y aurait des acquéreurs intéressés. 

Or, l'idée de remettre ce monopole entre les mains d'une entreprise privée nous dérange.

La LCBO n'est pas un monopole naturel, comme dans le cas de la distribution de l'électricité ou du gaz. Cela fait longtemps que nous réglementons ce secteur. Le monopole a été créé par le gouvernement en 1927 pour des raisons de contrôle de l'alcool.

Faudrait-il créer un mécanisme de réglementation des prix pour la nouvelle LCBO privatisée?

Nous voyons mal les avantages que les consommateurs pourraient retirer de la privatisation. Ils pourraient même être désavantagés, à moins qu'un solide système de réglementation soit établi. Et puis les acquéreurs n'insisteraient-ils pas pour limiter la croissance des réseaux de distribution n'appartenant pas à la LCBO?

L'argument de base des auteurs de la proposition est que les sociétés d'État ne peuvent pas être améliorées, puisque les différents groupes d'intérêts vont toujours persuader les politiciens, toutes allégeances confondues, de mettre les freins lorsque les changements nuisent à leurs intérêts.

De notre point de vue, la meilleure solution serait de voir ce qui arriverait si les contraintes liées à l'exploitation d'une société d'État pouvaient être en partie éliminées. La LCBO aurait alors la capacité d'améliorer sa profitabilité - et ses services - d'une manière socialement responsable. Concrètement, pouvons-nous faire en sorte que ce monopole public se comporte moins en monopole public?

S'il s'avère que c'est impossible, l'idée à privilégier, selon nous, serait d'examiner les façons d'introduire une concurrence encore plus grande que celle que nous proposons aujourd'hui. La concurrence est une bonne chose.

Le Conseil a cerné des modifications qui pourraient être faites pour accroître considérablement la productivité et améliorer l'expérience des clients. Certains de ces changements peuvent se faire sans toucher aux relations de travail. La direction les a approuvés.

Dans le cas des changements visant à améliorer l'expérience des clients, certains nécessiteront l'entière collaboration des employés.

Quels sont les changements qui pourraient être apportés?

Présentement, la LCBO fonctionne selon un système de prix coûtant majoré.

La LCBO ne fixe pas les prix pour les fournisseurs et les clients. Pour les différentes fourchettes de prix, elle demande simplement au fournisseur combien coûte son produit, puis elle majore ce prix, selon un pourcentage déterminé, et elle le place sur la tablette.

Dans un sens, nous avons une taxe déguisée en prix de détail.

Nous avons été étonnés de constater que la LCBO n'utilise pas son pouvoir d'achat pour faire baisser les prix, alors qu'elle est un des plus importants acheteurs de vins et de spiritueux au monde. Cette réduction des coûts pourrait se traduire par une hausse de la marge de profit ou par une baisse des prix pour le consommateur. Alors, pourquoi pas une combinaison des deux?

En fait, la LCBO est incitée à ne pas négocier de ristourne sur la quantité, car elle fait plus d'argent lorsque le fournisseur demande un prix plus élevé pour sa bouteille de vin.

Nous croyons - et la direction de la LCBO est d'accord - que la société devrait graduellement instaurer une nouvelle stratégie d'établissement des prix selon laquelle, dans des circonstances données, la LCBO négocierait le prix coûtant et fixerait le prix de vente, de sorte à obtenir une marge de profit négociée.

Pourquoi la LCBO n'a-t-elle pas déjà adopté cette stratégie me direz-vous? La réponse est simple : pour des raisons politiques. Une fois que vous avez fixé le prix pour le consommateur et le prix net pour le fournisseur, vous êtes assujetti à une énorme pression politique : les fournisseurs qui veulent obtenir un meilleur prix, les consommateurs qui vous tiennent désormais responsable si les prix augmentent et les politiciens qui ont tendance à céder devant la pression.

Le gouvernement doit soutenir la LCBO. C'est de cette façon seulement qu'elle pourra se comporter comme n'importe quel autre grand détaillant et déterminer les prix des produits qu'elle achète et vend.

Notre suggestion serait d'instaurer graduellement les marges de profit négociées, en débutant avec les plus importants fournisseurs de vins et de spiritueux de la LCBO - j'aborderai la question de la bière tout à l'heure.

Mais quelles seraient les répercussions de ce nouveau modèle de prix pour les consommateurs?

Aucune à court terme. Le but initial pour la LCBO serait d'augmenter ses marges de profit et de réduire le coût de ses opérations. En déterminant elle-même les prix, la LCBO pourrait accroître ses marges de profit sans refiler la facture aux consommateurs. Si elle trouve le moyen d'augmenter ses prix pour accroître ses marges de profit à l'avenir, elle devrait également introduire des produits plus économiques , comme le ferait n'importe quel détaillant. 

Présentement, les Ontariennes et les Ontariens paient leur alcool un prix inférieur à la moyenne nationale. Cela ne doit pas changer, et la LCBO devrait en tenir compte dans ses éventuelles hausses de prix. Les consommateurs doivent continuer de profiter de notre système à faible coût.

De plus, la LCBO doit continuer d'examiner ses prix minimums relativement au vin afin de s'assurer qu'ils sont conformes à son mandat en matière de responsabilité sociale. Conformément à la nouvelle stratégie d'établissement des prix, la LCBO conservera une part plus importante des hausses de prix.

La « détaillisation » de la LCBO exigerait également l'adoption d'autres stratégies.

Vous ne serez pas surpris de m'entendre dire que la LCBO devrait organiser ses affaires en fonction de ce que les clients veulent plutôt qu'en fonction de ce qu'elle veut.

À cette fin, il est essentiel d'améliorer le choix et la commodité pour les consommateurs.

Par exemple, la bière est offerte en caisse de 6 bouteilles seulement dans les établissements de la LCBO. Et l'on sait que le prix est moindre à l'achat d'une caisse de 12 ou de 24 bouteilles. C'est donc dire que seuls les clients du Beer Store peuvent profiter de ce prix réduit. Pourquoi les clients de la LCBO ne pourraient-ils pas profiter de cet avantage?

Nous disons ceci : permettons à la LCBO de vendre des caisses de 12 bouteilles; ce sera plus pratique et plus économique pour les clients. Et pourquoi pas la caisse de 24? J'y reviendrai quand il sera question du Beer Store.

L'ajout de caisses de 12 bouteilles se ferait graduellement de sorte qu'il serait possible d'en mesurer l'incidence sur Beer Store et de faire des ajustements au besoin.

L'ajout de caisses de 12 aura également pour effet d'aider nos brasseries artisanales puisque la LCBO est un important réseau de distribution pour ces brasseries. Certaines de ces entreprises proposent des caisses de 8 ou 10 bouteilles, qui ne sont pas offertes présentement à la LCBO.

Nous croyons aussi que la LCBO devrait se donner pour objectif d'être le meilleur détaillant d'alcool au monde. Il ne s'agit pas d'abandonner son mandat en matière de responsabilité sociale. Nous appuyons entièrement ce mandat. Et nous ne proposons pas d'effectuer des changements visant à « encourager » une plus grande consommation. Nous souhaitons simplement que l'achat d'alcool se modernise. La LCBO doit s'adapter aux changements que la révolution numérique a provoqués dans l'industrie du détail. Elle doit répondre au désir du public de découvrir de nouvelles marques boutique.

La LCBO a pensé à un certain nombre de changements qu'elle pouvait apporter.

La LCBO veut devenir le meilleur détaillant en ligne, en intégrant complètement son site Web à ses activités. Elle veut créer dans les grandes villes des magasins entrepôts où l'on trouverait des caisses de produits à prix attrayant non offerts dans ses établissements réguliers. Les clients pourraient se procurer ces produits directement au magasin entrepôt, ou les commander en ligne pour les faire livrer à leur succursale LCBO locale. 

Elle veut également utiliser son site Web pour offrir une plus vaste sélection de produits aux consommateurs, en créant un lien direct entre les clients et ses magasins entrepôts et en ouvrant un marché en ligne où les producteurs du monde entier pourraient proposer leurs produits. Les produits ainsi achetés seraient expédiés aux magasins locaux de la LCBO pour que les clients puissent les récupérer.

La LCBO est également ouverte à l'idée de créer des boutiques spécialisées dans certaines de ses plus grandes succursales. Un magasin pourrait proposer des bières artisanales en provenance du monde entier par exemple, tandis qu'un autre offrirait plutôt des alcools de spécialité, comme du scotch. Elle veut en outre que certains magasins tiennent davantage compte du voisinage et proposent des produits uniques, comme du vin grec ou portugais par exemple, afin de devenir une destination pour les consommateurs.

Beaucoup de consommateurs aiment fouiller dans la sélection de produits qu'offre la LCBO. D'autres veulent simplement se procurer une bouteille de vin à un prix donné. La LCBO pourrait faciliter la vie de ces derniers en étiquetant certains produits comme étant le « choix des consommateurs » et en les exposant dans un endroit bien en vue. Les fournisseurs présenteraient leurs offres pour profiter de ces occasions.

Nous avons déjà des magasins privés spécialisés en vins - j'y reviendrai plus tard - mais ces magasins ne vendent que les produits des établissements vinicoles qui en sont propriétaires. La LCBO fait déjà beaucoup de place sur ses tablettes aux vins locaux. Donc, l'enjeu consiste plutôt à se demander si nous avons besoin d'un plus grand nombre de points d'accès. Sans doute que non. Le système serait-il alors plus efficace si nous avions quelques compétiteurs privés capables d'innover dans l'environnement du détail? Peut-être, mais nous sommes prudents quant à savoir jusqu'où il faudrait aller.

Nous avons examiné les expériences d'autres territoires. Certains ont ouvert un trop grand nombre d'établissements, pour constater ensuite que les nouveaux venus demandaient encore plus de concessions au gouvernement pour assurer leur viabilité, réduisant ainsi les revenus du gouvernement. Nous devons trouver le juste équilibre.

Nous sommes prêts à explorer ces idées à la prochaine étape, soit comment pousser l'innovation sans détruire les avantages de notre structure actuelle. Entretemps, nous avons un concept de magasins de vins précis dont je vous reparlerai tout à l'heure.

Une des choses qui nous empêchent de faire accepter ces changements est le fait que la LCBO apparaît comme une entreprise très « profitable ». À la lumière de ses profits, il est difficile de motiver la société à trouver les améliorations possibles, puisque même les possibilités d'économies importantes semblent marginales à côté d'un dividende de 1,7 milliard de dollars. Il est pourtant important de souligner que la plus grande part de ces profits équivaut aux taxes. Nous demanderons à la direction de trouver une façon de préciser ce point quand elle présente ses résultats. Essentiellement, il est impossible d'imaginer la LCBO en détaillant sans d'abord faire une distinction entre le prix de détail et les taxes.

Parlons maintenant du Beer Store.

À l'origine, il s'agissait d'une coopérative pour les brasseurs ontariens. Avec le temps, ces brasseries ont été achetées par trois entreprises brassicoles - Molson, Labatt et Sleeman qui, à leur tour, ont été achetées par MolsonCoors, AB InBev et Sapporo, des géants de la bière qui ont maintenant le contrôle du monopole du Beer Store.

La bière est vendue à la fois par la LCBO et au Beer Store. Les frais de gestion en vigueur à la LCBO, soit les frais demandés aux producteurs de bière pour couvrir les frais de distribution de la LCBO, n'ont pas changé depuis 1989. On peut dire, par conséquent, qu'une bouteille de bière vendue à la LCBO rapporte moins à la province qu'une bouteille vendue au Beer Store. Nous recommandons d'augmenter les frais de gestion de la LCBO.

Tous les producteurs tirent un avantage de l'existence de ce monopole à faibles coûts.

De bien des façons, la situation est similaire en ce qui a trait aux ventes de spiritueux et de vin réalisées par la LCBO. Ce sont les producteurs qui bénéficient en partie de ce système de distribution à faibles coûts et rigoureusement contrôlé. Au fur et à mesure de la mise en place d'un programme par étapes qui permettra à la LCBO, et du même coup au gouvernement, de s'approprier une plus grande part des bénéfices, nous devrions également apporter des modifications similaires au Beer Store.

Les contribuables de l'Ontario méritent leur juste part des bénéfices réalisés par les producteurs de bière.

Alors, qu'est une juste part et que devons-nous faire?

C'est une décision qui sera prise par le gouvernement, à la suite de nos recommandations et des discussions que nous aurons eues avec toutes les parties intéressées.

Comment pouvons-nous être certains que les brasseurs ne refileront pas ces coûts additionnels au consommateur?

Nous aborderons également cette question.

Nous devons moderniser l'entente qui régit les relations entre la LCBO et le Beer Store afin d'offrir une plus grande transparence et de veiller à ce que les coûts soient répartis équitablement entre les fournisseurs.

Il y a d'autres choses que nous pouvons faire pour améliorer l'expérience du consommateur qui achète de la bière.

Nous avons déjà mentionné que nous étions d'accord pour que la LCBO vende des caisses de 12 bouteilles

Nous voulons également nous assurer que toutes les brasseries ont droit au même traitement au Beer Store.

Dans de nombreux magasins Beer Store, trouver une bière artisanale peut ressembler au jeu Où est Charlie? - pas facile à repérer.

Les brasseries artisanales sont une composante importante de l'industrie. Si le monopole du Beer Store est maintenu, il faut exiger que tous les producteurs aient droit au même traitement.

Nous devons trouver une approche équilibrée pour mettre en œuvre ces changements. On ne peut pas soutenir d'un côté que le gouvernement devrait tirer une plus large part des bénéfices du système actuel et, de l'autre côté, compromettre sérieusement ce monopole. Le Beer Store est le point de vente à faibles coûts de la bière dans la province. Nous ne voulons pas fragiliser sa rentabilité en autorisant la LCBO à vendre des caisses de 24 bouteilles - l'essentiel des ventes du Beer Store.

Les mesures proposées préserveraient en grande partie la rentabilité de notre « système de monopole », offriraient plus de points d'accès, plus d'innovation et instaureraient une saine concurrence au sein du système existant.

Jetons maintenant un coup d'œil au troisième et dernier monopole du système, soit les magasins de détail à l'extérieur des établissements vinicoles, que vous voyez à l'épicerie ou dans un magasin indépendant de votre quartier. Les magasins de vin sont commodes pour les Ontariens.

Ce monopole privé est composé de six producteurs de vin dont les plus importants sont Constellation et Peller qui, ensemble, possèdent 92 % des magasins. Ce système a été mis en place avec le temps par les six entreprises qui ont choisi d'investir dans la distribution pour accroître les ventes de leurs produits.

Leurs droits acquis ont été reconnus au sein des accords commerciaux internationaux. En vertu de ces accords et de la législation en vigueur, il est impossible d'ajouter de nouveaux magasins de vin, sauf s'ils offrent tous les vins, canadiens et étrangers. 

De toute évidence, il est frustrant pour les autres producteurs canadiens de voir que vos compétiteurs ont un accès exclusif à un distributeur que vous ne pouvez pas utiliser.

De plus, il y a une question d'équité fiscale. Les magasins sont traités comme s'il s'agissait d'un magasin sur place d'un établissement vinicole; ils bénéficient d'un faible taux d'imposition et peuvent éviter la marge commerciale de la LCBO. En effet, une bouteille de vin vendue par un magasin d'un établissement vinicole rapporte moins au gouvernement qu'une bouteille de vin vendue par la LCBO.

Cette incongruité semble encore plus frappante dans le cas de vins d'assemblage, qui sont vendus comme étant des vins canadiens, mais qui, en réalité, sont des vins étrangers auxquels des vins canadiens sont ajoutés, souvent aux alentours de 25 % seulement du contenu total.

D'un autre côté, nous voulons créer plus de concurrence et non le contraire. Ainsi, les magasins de vins - d'une certaine manière - sont une caractéristique positive de notre système. Nous reconnaissons également que les producteurs de vins d'assemblage sont d'importants acheteurs de raisins de l'Ontario. Il est important de souligner que les données économiques d'un système de magasins qui vendent uniquement du vin, et uniquement des vins d'un seul producteur, sont différentes de celles d'un magasin de la LCBO qui offre un large éventail de produits alcoolisés. Ce système ne peut pas être assujetti au même régime d'imposition et de marge commerciale que la LCBO. Nous inviterons les participants à engager un dialogue constructif pour atteindre nos buts : un système de taxation équitable, un environnement qui permet aux producteurs nationaux d'avoir certains points de vente, conformément aux accords commerciaux internationaux, et une série de changements qui préserveront la forte demande pour les raisins canadiens.

Une façon de rendre le système plus équitable pour les autres établissements vinicoles canadiens consisterait à tirer parti du modèle de magasins de vin existant dont les magasins se trouvent dans les épiceries, mais dans ce cas, avec un permis permettant d'offrir des vins canadiens et étrangers. Nous aimerions explorer un modèle selon lequel les permis seraient offerts aux petits établissements vinicoles, canadiens ou étrangers. Ce serait une façon simple d'accroître la concurrence et d'éliminer le problème d'équité. Nous étudierons les aspects économiques de la mise en place de ce modèle et le nombre de permis qui seraient offerts.

En bref, nous estimons que le système de distribution d'alcool fonctionne bien.

Bien qu'il présente certaines limites, celles-ci peuvent être corrigées au sein du système existant. Nous pouvons changer le fonctionnement de ces trois monopoles - accroître la concurrence d'une manière sélective - et veiller à ce que le public touche une juste part des bénéfices.

Voyons maintenant les actifs énergétiques de l'Ontario. 

Commençons par Hydro One, la société de transport et de distribution d'électricité de la province. Nos efforts consistaient principalement à comprendre les différentes composantes de la société, la façon dont elles sont reliées et la raison stratégique de chacune.

À notre avis, les activités d'Hydro One peuvent être réparties selon deux grands secteurs : le transport de l'électricité, que nous voyons comme le cœur de l'entreprise, et des services de distribution répartis dans toute la province. Les services de distribution incluent le segment de distribution d'Hydro One Networks, et une plus petite entreprise de distribution régionale urbaine, Hydro One Brampton. 

Nous croyons que les activités de transport constituent une entité bien gérée et que des économies peuvent être réalisées sur le plan de l'exploitation et des dépenses d'immobilisation. L'équipe de direction approuve en principe nos suggestions et s'est engagée à les examiner attentivement. Avec le temps, les économies réalisées ici seront transférées aux usagers. 

Bien que la vente des activités de transport constituerait certainement un actif attrayant sur le marché, il s'agit également d'un actif qui peut rester entre les mains du secteur public et jouer un rôle politique positif dans les pourparlers avec le Québec sur la mise en commun de l'énergie et les discussions sur le développement économique de la région du Cercle de feu.

Ainsi, comme je l'ai mentionné, les activités de transport d'Hydro One devraient rester dans les mains du secteur public.

Cependant, il y a d'énormes défis à surmonter en ce qui concerne le système de distribution locale de l'électricité en Ontario. Nous sommes coincés dans un système qui comprend trop d'entités, dont certaines sont hautement inefficaces, ne peuvent pas s'adapter à l'évolution de l'environnement et n'ont pas les capitaux nécessaires pour moderniser et consolider le système.

Parlez-en à n'importe quel expert qui a étudié notre système et il vous dira : il est urgent de renouveler le système de distribution actuel.

La structure est inutilement morcelée et fragmentée. Il existe un ramassis de plus de 70 distributeurs locaux qui pour la plupart appartiennent aux municipalités locales. Environ 30 de ces distributeurs desservent moins de 13 000 clients.

Le Comité ontarien du secteur de la distribution a habilement décrit le problème dans son rapport en 2012.

Dans certains cas, les municipalités aimeraient se départir de leurs actifs dans ce secteur.

Non seulement un apport important en capital est nécessaire, mais il faudrait également une plus grande volonté entrepreneuriale.

Il est possible de réaliser des économies et des gains d'efficience importants qui pourraient profiter aux usagers.

Nous ne croyons pas que le gouvernement de l'Ontario devrait détourner ses ressources de ses priorités principales pour financer la consolidation. Les capitaux du secteur privé peuvent être utilisés à cette fin.

Autrement dit, nous ferions les mêmes recommandations que la province ait ou non besoin de fonds pour financer la nouvelle infrastructure. Notre recommandation est une saine politique énergétique. La province doit intervenir maintenant pour agir en tant que catalyseur et, à long terme, réaliser des économies.

Les deux entités qui sont essentielles pour venir à bout de cette impasse sont Hydro One Brampton et les activités de distribution d'Hydro One Networks. Nous proposons de les utiliser toutes les deux pour stimuler la consolidation du secteur et non la forcer.

La consolidation favorisera les gains d'efficacité en réduisant les coûts ce qui réduira les tarifs d'électricité par rapport à ce qu'ils auraient été. Elle améliorera également l'adaptabilité du système et créera des sociétés qui peuvent prendre de l'expansion et créer des emplois.

En plus d'utiliser des sociétés de distribution pour encourager la consolidation, nous examinerons les obstacles et les incitatifs actuels qui entravent la consolidation et suggérerons des changements possibles. Nous nous pencherons sur ces points lors de la deuxième étape.

Nous sommes aussi disposés à étudier d'autres idées sur la façon d'encourager la consolidation. Nous pourrions utiliser Hydro One Brampton comme catalyseur en la fusionnant avec l'une ou plusieurs des sociétés de distribution de la région du grand Toronto et ensuite faire appel à des capitaux privés pour lui donner la capacité financière de poursuivre la consolidation. L'Ontario pourrait vendre une partie de ses intérêts dans la nouvelle société lors d'un deuxième appel public à l'épargne avec les autres propriétaires existants, s'ils le souhaitent.

Le Conseil recommande également de séparer les activités de transport et de distribution d'Hydro One Networks. Nous réduirions ensuite la participation du gouvernement dans cette société de distribution en faisant appel à des capitaux privés. Nous conserverions une participation minoritaire. Cette nouvelle société aurait ainsi les moyens d'entreprendre d'autres consolidations. À la suite de ces deux opérations, nous aurions ainsi créé deux champions des consolidations et la base entrepreneuriale pour prendre de l'expansion. Nous pensons que d'autres municipalités emboîteraient le pas en se joignant à ces entités ou en recherchant leurs propres nouveaux partenaires - publics ou privés. Nous encouragerions les deux options.

Notre préférence serait de conserver la nouvelle société de distribution en un bloc - de ne pas la diviser. Nous reconnaissons que dans certaines circonstances, la fusion de composantes des activités de distribution avec certains services municipaux d'électricité favoriserait une plus grande consolidation et nous étudierons ces propositions attentivement. Nous résisterons à la tentation de sélectionner les sociétés, car cela empêcherait d'obtenir le meilleur résultat pour les contribuables, et nous voulons nous assurer que si nous vendons toute composante, la vente ne réduira pas la valeur de l'ensemble des activités de distribution et, plus important encore, ne ferait pas augmenter les tarifs d'électricité.

J'aimerais aborder un certain nombre de points qui pourraient être soulevés à la suite de nos recommandations. Premièrement, concernant les tarifs. Les gens peuvent se demander si en permettant la propriété privée, même partielle, d'une société de distribution cela ferait augmenter les tarifs. N'est-ce pas ce qui s'est produit avec les contrats d'énergie renouvelable?

Les deux situations sont très différentes. Dans ce dernier cas, l'Ontario remplaçait les centrales au charbon polluantes à faibles coûts par des centrales éoliennes et solaires propres à coûts plus élevés, offrait des contrats à prix fixe et renonçait à réglementer ces centrales à titre d'incitatif pour construire ces installations. Dans notre cas, nous avons un distributeur qui est réglementé, comme les autres services publics d'électricité et de gaz de la province, depuis un certain temps, et les règles ne changeront pas à la suite d'un changement à la mixité de la propriété.

Qu'arrivera-t-il des niveaux de service? Le public aura-t-il droit au même niveau de service si la société n'appartient pas en totalité au gouvernement? Les régions rurales auront-elles accès aux mêmes services que ceux offerts dans les régions urbaines?

La Commission de l'énergie de l'Ontario fait un suivi du rendement de tous les services publics d'électricité réglementés, publics ou privés, au moyen d'exigences transparentes en matière d'établissement de rapport. La Commission veille à faire appliquer les normes en matière de service à la clientèle et de qualité de service. De nos jours, en Ontario, le gaz est distribué par des entreprises privées, et rien ne laisse croire que les consommateurs sont défavorisés. Qu'elles soient publiques ou privées, les entreprises d'électricité ont l'obligation de desservir et de relier l'ensemble de leur territoire. Le taux de rendement sur les actifs réglementés par la Commission de l'énergie de l'Ontario est le même pour les régions rurales et les régions urbaines. Cela ne changera pas.

Finalement, quelles seront les répercussions d'une vente sur l'ensemble de la situation financière de la province? La vente d'intérêts dans les activités de distribution n'aggravera-t-elle pas le déficit? Comme je l'ai dit un peu plus tôt, la province ne tirerait plus de revenus de ces sociétés, mais, les améliorations que nous proposons d'apporter aux entités que nous recommandons de conserver, sont plus importantes que la perte de revenus.

Nous nous préoccupons aussi des questions liées au travail qu'un changement de propriété entraînerait. Il y a un certain nombre de droits qui doivent être respectés et un certain nombre de problèmes qui se poseront. Nous reconnaissons ces enjeux, mais nous reconnaissons également qu'il est important d'adopter le bon processus, d'approfondir et de comprendre les problèmes éventuels dans le but de trouver des solutions mutuellement acceptables.

Nous insisterions en outre sur certaines dispositions visant à prévenir les changements de propriétés indésirables dans le futur, afin que la province puisse se protéger contre les conséquences défavorables à la suite de la dilution de la propriété.

Ces mesures permettraient d'améliorer l'efficience de la distribution de l'électricité, grâce à des économies d'échelle et une baisse des coûts d'exploitation. Les économies seraient par la suite transférées aux usagers parce que les compagnies continueraient d'être réglementées de la même façon. Ce transfert des économies est une condition cruciale à toute vente - elle ne peut pas entraîner une hausse des tarifs.

Étudions maintenant l'Ontario Power Generation (OPG).

À notre avis, l'OPG est composé de deux secteurs d'activités distinctes, soit une société d'énergie nucléaire très complexe et une société d'énergie hydroélectrique et thermique beaucoup plus stable et simple. 

Nous nous sommes concentrés principalement sur l'entreprise d'énergie hydroélectrique et thermique, en étudiant les économies opérationnelles possibles et en déterminant si ces actifs pouvaient être vendus. 

J'aimerais tout d'abord formuler quelques commentaires sur l'énergie nucléaire - compte tenu de sa taille et de sa portée. La question fondamentale est la remise en état de la centrale de Darlington. Il s'agit d'un projet qui comporte d'énormes risques. Les dépassements de coûts peuvent éclipser toutes les économies qui peuvent être réalisées ailleurs dans le système. 

Nous recommandons un suivi minutieux pour veiller à ce que la remise en service de la centrale de Darlington respecte les délais et le budget.

À cette fin, nous proposons que l'OPG crée une structure interne - comme s'il s'agissait de deux entités distinctes portant sur des activités très différentes. Cela pourrait éventuellement mener à deux organismes distincts : une société nucléaire avec un Conseil possédant principalement de l'expérience en gestion de grands projets et une société non nucléaire.

En passant à l'action maintenant, nous détournerions l'attention de la direction de ses principaux enjeux. Nous priverions également la société nucléaire du soutien financier de ses activités non nucléaires. Ici aussi, il est important de faire les changements avec le temps.

Il y a plusieurs choses que la direction de l'OPG peut faire pour économiser et améliorer son rendement. La direction est d'accord en principe avec nos conclusions initiales et envisagera la modification de ses plans d'affaires afin d'y incorporer éventuellement nos recommandations. Avec le temps, les économies réalisées profiteront aux usagers. C'est une bonne chose.

Cependant, avec un peu de recul, nous savons que les économies qui peuvent être réalisées sans modifier les pratiques de travail ou les programmes de rémunération globale sont relativement faibles, même si cet objectif mérite d'être poursuivi.

Revenons maintenant à la façon dont nous pouvons traiter l'ensemble des enjeux liés au travail. Comme je l'ai dit, les conventions de travail actuelles ne sont que des conventions. Elles ont été conclues à la table de négociation et devraient être modifiées à la table de négociation.

Pour comprendre comment nous en sommes arrivés là, il est important de comprendre le très long historique des concessions lors des négociations. Dans l'environnement actuel, les programmes de rémunération, d'avantages sociaux, de régime de retraite et de pratiques, dans certains cas, dépassent non seulement les normes du secteur privé, mais également les normes du secteur public. Ce n'est pas toujours le cas; il faut alors faire attention de ne pas généraliser. Mais, de toute évidence, il existe des problèmes. Les régimes de retraite sont un point qui ressort tant à l'OPG qu'à Hydro One. 

Le rapport publié plus tôt cette année par Jim Leech illustrait clairement la non-viabilité des régimes de retraite du secteur de l'électricité, y compris les régimes d'OPG et d'Hydro One. Autrement dit, ils ne sont pas conformes aux normes du secteur public, et ne sont pas, de son point de vue, stables.

Nous reconnaissons que les dirigeants des syndicats et les employés sont préoccupés par la viabilité de ces régimes. Nous avons tous intérêt à trouver une solution favorable et convenue par les parties. Nous nous sommes entendus sur un processus pour aborder la question. Nous recommandons au gouvernement de faire de cette initiative une priorité et de veiller à assurer une intervention coordonnée.

Si ces sociétés doivent rester dans le secteur public et poursuivre leur croissance, nous devons aussi chercher à moderniser les pratiques de travail pour améliorer la productivité.

Nous devons entamer le dialogue avec les employés et les syndicats. Nous devons nous mettre d'accord sur les faits. Nous devons travailler ensemble pour comprendre les enjeux et l'éventail de solutions.

Alors, laissez-moi vous résumer où nous en sommes à la fin de cette première étape : nous pouvons faire mieux. Nous pouvons améliorer les activités de ces entités pour améliorer le service à la clientèle, mettre fin aux hausses des tarifs d'électricité et fournir de meilleurs rendements aux contribuables.

Si nous réduisons notre participation dans nos systèmes de distribution d'électricité par l'injection de capitaux privés et en conservant une participation minoritaire, nous pouvons favoriser la consolidation nécessaire dans le système de distribution d'électricité pour améliorer notre infrastructure d'électricité.

Par la même occasion, nous pouvons bonifier notre infrastructure en utilisant les fonds obtenus, qui, selon les marchés à cette date, devraient s'élever entre deux et trois milliards de dollars. Ces investissements créeraient des emplois directement et indirectement en supprimant les obstacles à la croissance économique. 

Nous pouvons laisser les monopoles d'alcool en place - profiter des avantages du modèle contrôlé à faibles coûts -, mais forcer les monopoles à changer, à être plus axés sur les clients. Nous pouvons améliorer les rendements de la province à partir de ces entités. De plus, nous pouvons introduire une concurrence limitée qui les incitera à innover.

Nous pouvons y arriver sans accroître nos niveaux d'endettement, ni augmenter le déficit prévu.

Tout le monde y gagne - les usagers, les consommateurs, les contribuables et la population de l'Ontario qui a besoin d'une meilleure infrastructure. Nous sommes impatients de travailler avec les différents intervenants pour concrétiser ces changements. Tout ce qu'il nous faut c'est le courage d'avancer d'une façon pragmatique.

Je vous remercie.


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